Trazer a gestão pública das Unidades de Saúde EPE para o século XXI

Documento integral Projeto de Resolução n.º 49/XVII/1.ª Trazer a gestão pública das Unidades de Saúde EPE para o século XXI Exposição de Motivos O modelo de gestão e governação dos hospitais públicos em Portugal tem sofrido várias alterações ao longo das últimas décadas. Ainda assim, persistem desafios na criação de condições que permitam aos gestores públicos exercer as suas funções com a autonomia, os instrumentos e os incentivos necessários para uma gestão eficaz e eficiente das unidades de saúde, com impacto direto na qualidade dos cuidados de saúde prestados aos utentes e na utilização dos recursos públicos. 1. Evolução histórica do modelo de gestão hospitalar O modelo em vigor, as Entidades Públicas Empresariais (EPE), foi criado com o objetivo de aproximar a gestão hospitalar pública de práticas de gestão mais modernas, dotando os hospitais públicos de instrumentos de gestão semelhantes aos existentes nas empresas privadas. Esta transformação decorreu de uma tendência generalizada, observada em vários países ocidentais, de modernizar a Administração Pública clássica, caracterizada por uma forte componente burocrática e administrativa (cf. Max Weber, Bureaucracy), procurando introduzir maior flexibilidade. O New Public Management , como ficou conhecido este movimento, procurou, assim, conferir maior flexibilidade aos gestores públicos, sem, com isso, comprometer os princípios subjacentes da universalidade do serviço público. Em particular, procurou-se introduzir práticas de monitorização e acompanhamento de indicadores de desempenho, assentes na contratualização de objetivos e na cooperação entre diferentes agentes do sistema, permitindo uma gestão mais eficiente dos recursos, e consequentemente, a prestação de mais e melhores cuidados de saúde. Esta reforma representou um avanço face ao modelo que existia anteriormente, nomeadamente o modelo dos hospitais do Setor Público Administrativo (SPA)1. Importa recordar que os hospitais SPA dispunham de uma autonomia ainda mais limitada do que a que hoje existe, o que restringia, significativamente, a capacidade de decisão dos gestores hospitalares públicos. A transformação dos hospitais SPA em EPE foi, entretanto, intercalada pela criação de um outro estatuto jurídico, o modelo dos hospitais Sociedade Anónima (SA), detidos, exclusivamente, por capitais públicos, que procuravam conferir ainda maior autonomia e instrumentos de gestão aos hospitais públicos. A experiência do Hospital de São Sebastião (Santa Maria da Feira), que funcionou como hospital SA entre 2002 e 2005, é frequentemente apontada como um exemplo relevante dessa abordagem. 2. Limitações do modelo EPE Apesar dos avanços introduzidos com a criação do modelo EPE, a experiência acumulada demonstra que este modelo ainda não foi capaz de conferir às unidades do Serviço Nacional de Saúde todos os instrumentos necessários para uma gestão plenamente eficaz e eficiente. E isto deve-se ao facto de a consagração formal de princípios de autonomia e racionalidade económica não se traduzir, por si só, em melhores resultados se não for acompanhada dos instrumentos, incentivos e condições institucionais adequadas à sua concretização. Entre os principais constrangimentos identificados destacam-se, desde logo, as limitações administrativas e financeiras que condicionam a capacidade de decisão das administrações hospitalares. A aplicação de regimes administrativos concebidos para a Administração Pública em geral, designadamente em matéria de contratação pública e gestão financeira, nem sempre se revela ajustada às especificidades da prestação de 1 Moreira, Sara (2008). ANÁLISE DA EFICIÊNCIA DOS HOSPITAIS-EMPRESA: UMA APLICAÇÃO DA DATA ENVELOPMENT ANALYSIS. Boletim Económico 2008, Banco de Portugal. cuidados de saúde, onde a necessidade de resposta atempada e a evolução científica e tecnológica exigem maior flexibilidade. Adicionalmente, a governação das unidades de saúde depende, em larga medida, da qualidade e estabilidade dos seus órgãos de gestão. A existência de processos transparentes de designação de pessoas para cargos, assentes em critérios claros de qualificação e experiência profissional relevante, bem como a definição de objetivos de gestão acompanhados por indicadores de desempenho mensuráveis, são fatores determinantes para reforçar a confiança nas instituições e promover uma gestão efetivamente orientada para resultados. Acresce que, em muitos casos, os modelos de avaliação e financiamento continuam excessivamente centrados na atividade produzida, não medindo, de forma sistemática, os resultados em saúde. Esta realidade dificulta o alinhamento dos incentivos das instituições e das equipas com aquilo que verdadeiramente importa: melhorar o estado de saúde das pessoas e garantir uma utilização eficiente dos recursos públicos. 3. Uma proposta de modernização do modelo EPE e da gestão das unidades do Serviço Nacional de Saúde Perante estas limitações, torna-se necessário continuar a aprofundar a modernização dos modelos de governação e gestão das unidades do Serviço Nacional de Saúde, assente no reforço da autonomia das instituições, na responsabilização dos órgãos de gestão e numa maior orientação do sistema para melhores resultados em saúde. Essa modernização passa, desde logo, por reforçar a qualidade da governação das instituições, através de processos de designação mais transparentes e exigentes, assentes em critérios claros de qualificação e experiência profissional relevante, e implica, igualmente, a definição de objetivos de gestão acompanhados por indicadores de desempenho e mecanismos de avaliação periódica, com consequências reais. Passa também pela simplificação e desburocratização dos regimes administrativos e financeiros aplicáveis às unidades de saúde do Serviço Nacional de Saúde, de forma a permitir decisões de gestão e processos de contratação mais céleres e melhor ajustados às necessidades da prestação de cuidados de saúde, salvaguardando, obviamente, elevados padrões de transparência, controlo e escrutínio. Passa ainda por reforçar a autonomia de gestão das instituições, associando-a sempre a mecanismos claros de responsabilização, contratualização de objetivos e avaliação de resultados. Neste contexto, os Centros de Responsabilidade Integrada constituem um instrumento relevante para aproximar a gestão da atividade clínica, reforçando o envolvimento das equipas na organização da atividade assistencial e promovendo modelos de gestão assentes em objetivos e resultados. Passa igualmente por promover uma evolução progressiva para modelos de gestão e financiamento mais orientados para os resultados em saúde e para o valor gerado para os utentes, incentivando a medição sistemática de resultados clínicos e a utilização eficiente dos recursos públicos, através de instrumentos adequados de avaliação e financiamento. Finalmente, reformas desta natureza devem ser implementadas de forma prudente, faseada e baseada em evidência. A realização de projetos-piloto e a existência de mecanismos de monitorização e avaliação permitem testar novas soluções em contexto real, identificar boas práticas e introduzir os ajustamentos necessários antes de uma eventual generalização das medidas. Assim, ao abrigo da alínea b) do n.º 1 do artigo 4.º do Regimento da Assembleia da República, o Grupo Parlamentar da Iniciativa Liberal apresenta o seguinte Projeto de Resolução, com vista a recomendar ao Governo a adoção de medidas dirigidas ao reforço da autonomia, da responsabilização e da orientação para resultados na gestão das unidades do Serviço Nacional de Saúde. Resolução Ao abrigo das disposições constitucionais e regimentais aplicáveis, a Assembleia da República delibera recomendar ao Governo que: 1. Promova a revisão e o reforço das regras de designação e de avaliação dos membros dos Conselhos de Administração das unidades do Serviço Nacional de Saúde, assegurando critérios claros e transparentes de qualificação e experiência profissional relevante no setor da saúde, procedimentos de seleção mais abertos e exigentes, bem como a celebração de contratos de gestão com objetivos e indicadores de desempenho mensuráveis, sujeitos a avaliação periódica. 2. Promova a simplificação e a desburocratização dos processos administrativos e financeiros aplicáveis à gestão das unidades do Serviço Nacional de Saúde, designadamente no âmbito do Código dos Contratos Públicos e da Lei dos Compromissos e Pagamentos em Atraso, de forma a permitir processos de decisão e de contratação mais céleres e adequados às necessidades da prestação de cuidados de saúde, sem prejuízo da manutenção de elevados padrões de transparência, controlo e escrutínio na utilização de recursos públicos. 3. Promova o reforço da autonomia de gestão das unidades do Serviço Nacional de Saúde, designadamente através da implementação e avaliação de projetos-piloto que permitam testar modelos organizacionais com maior autonomia administrativa, financeira e de gestão, associados a mecanismos claros de responsabilização, contratualização de objetivos e avaliação de resultados. 4. Promova a expansão e consolidação dos Centros de Responsabilidade Integrada nas unidades do Serviço Nacional de Saúde, reforçando a autonomia das equipas na organização da atividade assistencial e a contratualização por objetivos, com avaliação de desempenho e responsabilização pelos resultados alcançados. 5. Promova a adoção progressiva de modelos de gestão e financiamento orientados para os resultados em saúde e para o valor gerado para os utentes, incentivando a medição sistemática de resultados clínicos e a utilização eficiente dos recursos públicos através de instrumentos adequados de avaliação e financiamento. 6. Assegure que as medidas referidas nos números anteriores sejam implementadas de forma faseada, sempre que adequado, através de projetos-piloto, com mecanismos de monitorização e avaliação que permitam aferir o seu impacto na eficiência da gestão, na qualidade dos cuidados e no acesso dos utentes. Palácio de São Bento, 3 de junho de 2025 Os Deputados da Iniciativa Liberal, Joana Cordeiro Mário Amorim Lopes Angélique da Teresa Carlos Guimarães Pinto Jorge Miguel Teixeira Mariana Leitão Miguel Rangel Rodrigo Saraiva Rui Rocha